Как выстроить систему продаж в ИТ-продуктах в B2B

Сегодня на рынке B2B-продаж много кандидатов на позицию менеджера по продажам, при этом компетентных специалистов практически нет. Если же заглянуть внутрь самих компаний, чаще всего в них отсутствует система продаж: сотрудники не заполняют CRM, коммуникация с клиентом заканчивается после первых касаний. Когда такое происходит, наступает хаос, и бизнес стремительно теряет деньги. Чтобы этого избежать, нужен системный взгляд на продажи.

Раньше работала простая схема: Один харизматичный основатель + Пара менеджеров «с характером» = План по выручке закрыт.

CEO мог лично дожимать сложных клиентов, и в итоге такой подход приносил бизнесу большую часть денег. В нынешних реалиях эта схема больше не работает.
ИТ-продажи в B2B стали сложнее. Сделок больше, циклы длиннее, ЛПР — целые комитеты. Опираться на 1−2 успешных сотрудников всё равно что пытаться выиграть командное соревнование в одиночку. Только благодаря кросс-функциональной системе можно достигнуть запланированных финансовых показателей.

Нужно, чтобы:

• каждый этап воронки был описан и оцифрован;
• менеджеры не гадали, а следовали скриптам и чек-листам;
• CRM не превращалась в склад для номеров телефонов, а работала как базовый инструмент взаимодействия с клиентами.

И главное — продажи перестают быть заботой одного отдела. В процесс включаются все: маркетинг отвечает за квалифицированный вход в воронку, продуктовый отдел — за ценностные предложения под боль сегмента, HR — за наем менеджеров с аналитическим складом ума. Так продажи ИТ-решений превращаются в управляемый инструмент, который может приносить результат.

Я часто слышу от руководителей и менеджеров команд одну и ту же боль: «Мы настроили воронку, загрузили этапы в CRM-систему, построили дашборды. Но графики, как и выручка, не растут». Почему так происходит? Потому что под «системой продаж» многие до сих пор понимают лишь последовательность действий: обработать заявку → квалифицировать лид → провести демо → написать, позвонить или отправить КП → позвонить → ждать.

Для недорогих услуг в сфере массмаркета этого хватило бы. Но если мы говорим о сложных технологичных продуктах и чеках от 500 000 до 1 000 000 ₽, подход к работе будет отличаться:

• не 5 касаний с клиентом, а минимум 20−25;
• не одно демо, а минимум 5−10 демо;
• не перезвонить через пару дней, а быть на связи постоянно.

Скорее всего, боль клиента временно закрыта другим решением и ваш продукт может быть не нужен в моменте. Именно поэтому ваша задача — не продать, а быть рядом, пока у компании не созреет желание что-то изменить.

Важно также понимать, что сегодняшний ЛПР экономит главный ресурс — внимание и безопасность. Он стремится минимизировать риски: не хочет тестировать «непонятно что» и не готов уходить в новые проекты без гарантии результата. Именно поэтому, если на каком-то этапе клиент не получит от вас понятной ценности вашего же продукта, он уйдет в «заморозку» или к конкуренту.

Давайте разберем распространенные ошибки, из-за которых бизнес обычно теряет деньги.

Представим ситуацию: отдел продаж получил заявку с сайта, отдел маркетинга привел горящего лида или менеджер вернулся с выставки и принес с собой 10 полезных контактов. Но дальше ничего не произошло. Никто из сотрудников не завел карточку в CRM-системе, не связался с лидом и не квалифицировал его. Максимум — отправили шаблонный ответ или закинули клиенту презентацию, которая ему не нужна.

Нужно понимать, что каждый контакт стоит денег — нередко 5000−15 000 ₽, а иногда намного дороже. Например, вы отправили менеджера на выставку, где участие стоит 300 000 ₽, он собрал 10 телефонов, визиток или аккаунтов в мессенджере. Получается, стоимость одного контакта составляет 30 000 ₽. Если после выставки вы так никому и не позвонили, бизнес потерял эту сумму.

Но есть и второй, менее очевидный убыток — этап квалификации. На нем важно не только проверить, готов ли клиент купить, но и собрать информацию для продукта. Например, провести демо, где клиент расскажет, что он ищет, чего не хватает на рынке. Эти инсайты можно систематизировать и передать команде на доработку, чтобы потом вернуться с обновленным решением. Если пропустите квалификацию, потеряете и сделку, и возможность улучшить продукт для будущих клиентов.

Многие считают КП просто формальностью. На самом деле грамотный офер — это отдельная философия и процесс, который можно и нужно докручивать. Тогда он быстрее доведет вас до сделки.

Основная проблема большинства КП в том, что внутри нет связи с бизнес-задачами клиента. Вместо этого — простыни текста: ненужная информация о компании, общие фразы о продукте, похожие на конкурентов преимущества.

Коммерческое предложение должно быть двух видов, под разные задачи и этапы коммуникации.

На этом этапе обычно и теряется большинство денег. Если дойти до КП — вполне понятная история, то после него связь с клиентом практически обрывается. Менеджеры не понимают, что делать дальше, кроме как напоминать о себе раз в неделю и ненавязчиво предлагать потенциальному заказчику вернуться с ответом.

На самом деле именно с этого этапа как раз и начинается основная работа отдела продаж и системы. Сотрудники должны четко понимать:

• Какие этапы коммуникации идут после отправки?
• Когда и как напоминать о компании и продукте?
• Что дополнительно досылать, если клиент молчит?
• Как «выцепить» важного клиента на еще одно демо или встречу?
• Чем заинтересовать, чтобы продолжить общение, даже если ответа нет?

Даже если клиент пока не покупает ваш продукт, важно получить полноценную обратную связь, которая поможет скорректировать подход к продажам или даже усовершенствовать услугу. И конечно же, всё это должно отражаться в CRM-системе. Тогда менеджеры будут понимать, когда и с чем вернуться к каждому клиенту.

В защиту отдела продаж стоит сказать главное: часто сотрудники выходят «в поля» без необходимых маркетинговых материалов, полноценного обучения и погружения в продукт. В итоге они вынуждены выступать в роли заклинателей — пытаться «впарить» продукт, который не попадает в текущую боль клиента.

Бывает и хуже. Я встречал кейсы, когда менеджеры продавали красивый, классный продукт, которого еще не существовало. В презентациях он был, в реальном выражении — «будет через полгода». В B2B это особенно заметно и опасно.

Бизнес-клиент не покупает «обещание чуда». Ему нужно, чтобы продукт уже сейчас решал конкретную задачу: увеличивал прибыль, снижал издержки, уменьшал риски. Если этого нет, продажа превращается в мучение как для клиента, так и для менеджера. Получается парадокс: от отдела продаж ждут кратной выручки, а продавать фактически нечего. Это как торговать квартирой с красивым дизайнерским ремонтом. Только вот сейчас там белые стены, а ремонт будет только через полгода-год. Но денег, будьте добры, заплатите столько, как будто всё готово.

Клиент покупает не сотрудничество с вашей компанией, не ваше ПО или услугу. Он хочет получить понятный результат, избавиться от головной боли и убедиться в том, что его проблемы вы закроете за него, потому что он платит деньги.

Все знают об этом конфликте, но никто до сих пор ничего с ним не сделал. Проблему можно описать с двух сторон:

Чтобы полноценно перейти к слаженной работе отделов маркетинга и продаж (account based marketing), можно начать с простых процессов:

Кризис — это лучший момент, чтобы начать строить систему и в целом пересмотреть подход к бизнесу, продукту, бренду.

Рынок B2B стал сложнее: бюджеты режут, цикл сделки растягивается, в процесс принятия решения вовлекается всё больше людей — и каждый может сказать «нет». И если раньше хаос в продажах можно было компенсировать напором, харизмой одного менеджера или просто «теплым» рынком, то сегодня это невозможно. Только полноценная система продаж, где продукт, разные отделы и CRM-система работают как единый механизм, позволит вам выполнять финансовые планы.

Если вы узнали свою компанию в этой статье — не пытайтесь «мотивировать» отдел продаж штрафами или бесконечно менять менеджеров. Начните с аудита системы и превратите хаос в алгоритм. Тогда кризис перестанет быть проблемой и станет точкой роста.